Interviews mit Kerstin Gruber, Geschäftsleitung Peek & Cloppenburg und mit Nicole Reitinger und Michaela Foißner-Riegler, Managerinnen bei Ikea.
„Wir wissen beide, was die andere schon erledigt oder noch als To-do hat“
Im Peek-&-Cloppenburg-Verkaufshaus in Wiener Neustadt teilen sich Kerstin Gruber und Ozana Zeba die Geschäftsleitung.
Wie sind Sie auf das Thema Jobsharing gekommen?
Gruber: Ich wollte meine Arbeit mit der Familie vereinen. Vor der Familiengründung hatte ich die Geschäftsleitung verschiedener P&C-Verkaufshäuser inne, mein Wunsch war es also, nach meiner Elternzeit mit zwei Kindern wieder in meinen erfüllenden Beruf zurückzukehren. Eine Kollegin war zur selben Zeit in einer ähnlichen Lage und wir haben uns gemeinsam mit der Unternehmensleitung auf das Konzept Jobsharing geeinigt.
Beschreiben Sie bitte die größten Schwierigkeiten in der Umsetzung?
Gruber: Natürlich braucht es Zeit, sich einzuspielen und Abläufe zu optimieren. Wir mussten uns natürlich daran gewöhnen, Entscheidungen nicht mehr alleine zu treffen, unsere Zeit noch besser aufzuteilen und gewisse Aufgaben an den jeweils anderen abzugeben. Beim Jobsharing ist es somit essenziell, dass die beiden Partner ein eingespieltes Team sind und ein hohes Organisationstalent aufweisen. Beide sollten entscheidungsfreudig und kompromissbereit zugleich sein.
Als Führungskraft geht es auch um Entscheidungsfindung und Ergebnisverantwortung. Wer ist wofür zuständig?
Gruber: Wir teilen die Arbeitsbereiche weder inhaltlich noch in ihren Ergebnissen strikt auf, wir beide sind gemeinsam verantwortlich. Folglich stimmen wir uns bei der Entscheidungsfindung sämtlicher Themen ab, auch wenn wir in den meisten Fällen ohnehin einer Meinung sind. Wir sind mittlerweile sogar so gut eingespielt, dass wir bereits im Vorhinein wissen, wie der jeweils andere entscheiden würde.
Wie regeln Sie den Infofluss zwischen Ihnen beiden?
Gruber: Wir telefonieren täglich miteinander, um uns gegenseitig ein Update zu geben und wichtige Dinge zu besprechen. Zusätzlich überschneiden wir uns einen halben Tag pro Woche im Büro, um auch intensivere Agenden abzuhandeln. Am Ende des Tages weiß also jede von uns, was die jeweils andere erledigt, entschieden oder noch als To-do hat.
„Essenziell sind eine klare Aufgabenteilung und absolutes Vertrauen!“
Die Ikea-Managerinnen Nicole Reitinger und Michaela Foißner-Riegler planten während der Karenz ihre berufliche Weiterentwicklung nach der Rückkehr. Mit dem Ziel: die vorhandenen Jobkompetenzen wieder ins Unternehmen zu bringen.
Was waren die größten Herausforderungen zu Beginn?
Foißner-Riegler: Wir mussten ein passendes Set-up finden und klären, wie wir die Geschäftsbereiche aufteilen, wie wir für Transparenz sorgen, wie die Kommunikation funktionieren kann bzw. wie wir uns untereinander und mit dem Team abstimmen, um für intakte Infoflüsse zu sorgen. Unumgänglich war das Commitment des gesamten Teams.
Wie sah die praktische Umsetzung aus?
Reitinger: Wir haben beide Teilzeit gearbeitet, jeweils 25 Wochenstunden. Jede von uns war drei Tage im Einrichtungshaus. Der gemeinsame Tag war reserviert für intensive Abstimmungsmeetings und das Managementteam. Und natürlich waren wir zwischendurch bei wichtigen Themen per E-Mail oder Telefon füreinander erreichbar.
Foißner-Riegler: Für den Erfolg essenziell sind eine klare Aufgabenteilung und absolutes gegenseitiges Vertrauen! Denn natürlich ist auch die interne und externe Haftung geteilt. Für uns war es immer ein Vorteil, dass wir die Agenden in „Kernkompetenzen“ aufgeteilt haben. Für außergewöhnliche Planungsphasen ist natürlich eine besonders straffe Organisation gefragt, Stichwort Meetings und Terminfindung. Oder auch dann, wenn es Prozesse mit hohem Abstimmungsbedarf gibt, damit jeder auf dem Laufenden ist.
